O livro How Big Things Get Done, de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, traz uma análise abrangente sobre megaprojetos com base em uma base de dados que inclui mais de 16.000 projetos (não apenas megaprojetos) de 136 países, abrangendo um período desde 1910. Essa base de dados é uma fonte valiosa para compreender os padrões de sucesso e fracasso em diferentes tipos de empreendimentos. Este artigo explora os principais insights extraídos dessa obra, destacando os desafios relacionados a sobrecustos e atrasos.

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O Desempenho Geral dos Projetos

Os dados são alarmantes: apenas 8,5% dos projetos conseguem cumprir seus orçamentos e prazos. Um percentual ainda menor, 0,5%, atinge os objetivos de custos, tempo e benefícios planejados. Ou seja, 91,5% dos projetos enfrentam sobrecustos, atrasos ou ambos.

Os números se tornam ainda mais preocupantes quando analisamos as causas e as consequências de tais falhas. Em termos gerais:

  • 99,5% dos projetos excedem o orçamento, atrasam ou falham em entregar os benefícios prometidos.
  • Muitos projetos não exploram alternativas ou investigam riscos suficientemente durante a fase de planejamento, levando a decisões prematuras e a um “lock-in” que limita soluções futuras.

Setores Mais Afetados

Os projetos de tecnologia da informação (TI) são um exemplo notável de desafios em projetos. Segundo Flyvbjerg:

  • 18% dos projetos de TI apresentam sobrecustos superiores a 50% em termos reais.
  • Nestes projetos pertencentes ao grupo mencionado acima, chamado grupo dos grandes desvios, o sobrecusto médio para projetos de TI é de impressionantes 447%, com alguns casos ultrapassando essa marca.

Outros exemplos de projetos com atrasos e sobrecustos significativos incluem:

  • O Telescópio Espacial James Webb, da NASA: previa-se que seria concluído em 12 anos, mas levou 19 anos, com um custo final 450% acima do orçado.
  • Jogos Olímpicos: apresentam um sobrecusto médio esperado de 157%, com um risco de 76% de exceder em mais de 200%.

Dados de Sobrecustos por Tipo de Projeto

A tabela a seguir, baseada na página 232 do livro, apresenta os sobrecustos médios e outros indicadores para diferentes tipos de projetos.

A tabela apresenta informações cruciais sobre sobrecustos em projetos, ajudando gestores e patrocinadores a avaliarem os riscos envolvidos no planejamento e execução de diferentes tipos de empreendimentos. Vamos usar o exemplo dos Jogos Olímpicos para ensinar como interpretar essas informações.

  • Sobrecusto médio: 157% (os custos finais são, em média, 2,57 vezes maiores que o orçamento inicial).
  • Chance de desvio elevado: 76% dos Jogos Olímpicos entram no grupo de grandes desvios (ultrapassam a partir de 50% do orçamento planejado).
  • Média entre grandes desvios: Para esses casos, grupo dos grandes desvios, o custo médio é 200% acima do planejado (triplo do orçamento original).
Tabela Obtida do Livro "How Big Things Get Done: The Surprising Factors Behind Every Successful Project, from Home Renovations to Space Exploration", de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner

Principais destaques da tabela:

  1. Armazenamento nuclear lidera com um sobrecusto médio de 238% e uma média entre o grupo de grandes desvios de 427% .
  2. Jogos Olímpicos têm um sobrecusto médio de 157% e um risco de 76% de exceder mais de 50%.
  3. Tecnologia da informação apresenta o maior desvio médio no grupo de grandes desvios, 447%, destacando a gravidade dos riscos nesse setor.
  4. Projetos de energia solar são os mais previsíveis, com um sobrecusto médio de apenas 1%.

Os dados da tabela confirmam a ampla variabilidade nos resultados de diferentes tipos de projetos e mostram como certos setores, como armazenamento nuclear e TI, estão desproporcionalmente expostos a riscos.

O Impacto do Tempo na Execução

Os dados de Flyvbjerg também mostram que projetos mais longos têm maiores chances de fracasso. Quanto maior a duração, mais expostos os projetos estão a riscos inesperados, incluindo eventos imprevisíveis, como o que Flyvbjerg chama de “cisnes negros”.

Por outro lado, a agilidade na execução, precedida por um planejamento cuidadoso e abrangente, é fundamental para mitigar riscos. Essa abordagem permite que os riscos sejam identificados e tratados antes do início da execução, reduzindo a probabilidade de sobrecustos e atrasos.

Não se trata de uma execução às pressas, trata-se de um planejamento minucioso e calmo, e uma execução ágil em conformidade com um planejamento estruturado e criterioso.

O Cálculo dos Sobrecustos

Os dados servem como base para calcular o risco de custos em diferentes tipos de empreendimentos. Por exemplo, planejar um projeto como os Jogos Olímpicos requer considerar um sobrecusto esperado de 157% e avaliar se o risco é viável para os financiadores.

Reflexões para o Gerenciamento de Projetos

Os resultados apresentados por Flyvbjerg destacam a importância de um planejamento detalhado e de uma execução ágil, bem como de uma análise rigorosa de riscos e alternativas. Algumas lições importantes incluem:

  • Evitar o “lock-in” precoce de decisões, que restringe soluções criativas.
  • Focar em planejamento como um “porto seguro” antes de embarcar na execução.
  • Reconhecer que a duração do projeto é uma variável crítica para o sucesso.

Conclusão

Com base nos dados de Bent Flyvbjerg, é evidente que a maioria dos projetos enfrenta desafios substanciais em custos e cronogramas. Para superar esses desafios, é crucial adotar uma abordagem mais robusta ao planejamento e à gestão de riscos, garantindo que decisões sejam fundamentadas em análises detalhadas e alternativas viáveis. Esses insights são fundamentais para melhorar a taxa de sucesso dos projetos, independentemente do setor.