Recentemente, presenciei, como stakeholder, uma equipe comercial apresentando uma proposta para o desenvolvimento de um novo produto, uma oportunidade que tinha como objetivo responder à concorrência que vinha praticando preços cada vez mais competitivos sobre um tipo de produto que representávamos exclusivamente em determinado país. A diferença era que a concorrência fabricava seu próprio produto, enquanto a organização relacionada à equipe comercial representava a empresa que o fabricava. Devido a questões culturais do país, pouco importava a excelência do produto se as pessoas não atribuíam a qualidade como fator principal de escolha, mas sim o preço.
A Gênese da Oportunidade
Tudo começou quando nosso principal cliente ameaçou mudar para o concorrente devido ao preço mais baixo. A equipe comercial identificou uma janela de oportunidade: criar um produto próprio que pudesse competir diretamente no preço. O Diretor Comercial reuniu uma equipe multifuncional para explorar a viabilidade dessa ideia, incluindo engenheiros de produto, analistas financeiros e especialistas em marketing.
O Business Case
A equipe Comercial elaborou um business case robusto, que incluía:
- Viabilidade de Produção Interna: Estudo detalhado sobre a capacidade das fábricas para produzir o novo produto, análise de custos e cronograma de implementação.
- Estudo sobre cenários para ROI: Estudo sobre como se daria o Retorno sobre Investimento em distintos cenários e com abordagens "What if" aplicada a cada cenário correspondente, levando em consideração a natureza do produto ( Guarde essa informação, natureza do produto, não da Empresa).
- Composição Técnica: Desenvolvimento de um protótipo que atendesse às especificações técnicas e expectativas dos clientes.
- Arquitetura Modular: Estrutura do produto que permitia personalizações com base em diferentes segmentos de mercado, visando um retorno de investimento dinâmico e setorizado.
O business case foi apresentado ao comitê técnico, que ficou entusiasmado com a possibilidade de reduzir custos e aumentar a competitividade. O comitê técnico aprovou a iniciativa, prevendo uma possível duplicação da participação de mercado em menos de dois anos, levando em consideração os clientes em potencial e a perda de posição em mercado.
O Desafio do Alinhamento Estratégico
Apesar do entusiasmo inicial, a proposta encontrou resistência no comitê executivo. Durante a apresentação, o patrocinador levantou preocupações sobre a coerência da proposta com a visão e os objetivos estratégicos da empresa. A missão da empresa sempre foi focada em estabelecer parcerias sólidas e duradouras com fabricantes de renome mundial, mantendo a integridade e a confiança dos nossos clientes na qualidade dos produtos representados, além de possui questões de compliance e requisitos mínimos para que empresas participem do catálogo de representação.
A Decisão do Comitê Executivo
O comitê executivo, após uma análise detalhada, concluiu que assumir a produção interna de um novo produto desviaria a empresa de sua estratégia central e cultura organizacional. O foco deveria permanecer na construção de parcerias e na melhoria contínua das representações existentes. Além disso, o comitê identificou riscos significativos relacionados à gestão de mudanças e à capacidade de manter os altos padrões de qualidade pelos quais nossa empresa era conhecida.
O Desfecho e as Lições Aprendidas
A decisão foi tomada para não seguir adiante com a produção interna do novo produto. Em vez disso, a empresa decidiu intensificar seus esforços em fortalecer parcerias estratégicas, negociando melhores condições com os fabricantes representados.
A maneira de desenvolver essa estratégia se deu através de novas vertentes de negociação com o cliente e, o mais importante, pesquisas e experiências de usuários foram levadas em consideração pelo próprio fabricante, com apoio da empresa que o representava, com o objetivo de customizar o produto de uma forma que atenda de fato às necessidades com uma possibilidade de custo reduzido, abrindo mão de componentes que não agregam valor ao cliente final.
Se prestarmos atenção, essas poderiam ser as linhas de oportunidade exploradas no Business case se tivessem levando em consideração dois fatores primordiais para composição do mesmo: A Visão da empresa e o Limiar de riscos.
Lições Aprendidas:
- Alinhamento Estratégico: Qualquer nova iniciativa deve estar em total consonância com a visão, missão e objetivos estratégicos da organização.
- Engajamento das Partes Interessadas: É essencial garantir que todas as partes interessadas, especialmente o patrocinador, estejam engajadas e em sintonia com a proposta desde o início.
- Análise de Viabilidade: Embora os aspectos técnicos e financeiros de um business case sejam fundamentais, eles não devem ofuscar a necessidade de alinhar a iniciativa com a estratégia global da empresa.
- Cultura Organizacional: Respeitar e compreender a cultura organizacional é crucial para a aceitação e sucesso de novos projetos.
- Gestão de Programas: Como Gestores de programas (PgMP), devemos garantir que cada proposta de projeto não apenas atenda a critérios técnicos e financeiros, mas também esteja profundamente alinhada com a estratégia e a cultura da organização.
Essa experiência reforça a importância de considerar todos os aspectos estratégicos e culturais ao avaliar novas oportunidades. O sucesso sustentável depende de manter um alinhamento claro e consistente com os objetivos de longo prazo da empresa, garantindo que cada passo dado contribua para a realização da visão organizacional.
